Existe una frase muy repetida en el mundo de la gestión: la cultura se come a la estrategia de desayuno. Suele atribuírsela a Peter Drucker, una de las figuras más influyentes del management moderno, como si fuera parte de su legado de ideas. Sin embargo, no hay registro de que la haya dicho ni escrito en ninguno de sus textos. Su origen exacto es incierto, y distintas versiones la vinculan a otros nombres del mundo empresarial de las últimas décadas.
Más allá de a quién pertenezca, la idea que expresa merece atención, porque describe algo que ocurre en cualquier organización, tenga o no una estrategia formalmente definida: existe una forma propia de funcionar que condiciona el plan que esa organización puede llegar a implementar.
Esa forma propia de funcionar es lo que se conoce como cultura organizacional. No es necesario que esté redactada en ningún documento ni sea declarada explícitamente en una misión o en una visión corporativa. Se construye día a día, a partir de la impronta que dejó quien fundó la empresa en la manera de comunicarse, de tomar decisiones y de actuar frente a cada situación cotidiana. Ese modo de hacer se transmite a quienes se van sumando a la organización, se repite en la práctica diaria y se adapta con el tiempo, hasta convertirse en una forma particular de hacer las cosas, distinta en cada empresa.
Esa forma de hacer las cosas es, simplemente, el resultado natural de que una organización esté compuesta por personas que interactúan entre sí de manera sostenida en el tiempo. Y es, al mismo tiempo, determinante a la hora de poner en marcha cualquier estrategia, porque toda estrategia se ejecuta a través de esas mismas personas, que actúan según los patrones de comportamiento que ya tienen incorporados.
Contar con una estrategia definida —la definición precisa de hacia dónde se dirige una organización y los pasos que va a dar para llegar a donde se propone— ofrece ventajas concretas. Permite tomar decisiones con mayor consistencia a lo largo del tiempo, medir el avance con criterios claros y detectar desvíos con la anticipación suficiente para corregirlos. También da a quienes integran la organización una dirección compartida, en lugar de dejar cada decisión librada al criterio individual del momento. Por esas razones, la planificación estratégica es un trabajo serio, que exige tiempo y rigor metodológico, y que ninguna organización debería subestimar.
Sin embargo, ninguna estrategia se implementa en el vacío. Se pone en marcha dentro de una organización que ya tiene una forma establecida de comunicarse, de decidir y de actuar. Cuando esa estrategia se diseña sin considerar esa forma particular de funcionar, entra en tensión con ella, y las probabilidades de que logre sostenerse en el tiempo se reducen de manera considerable.
Por eso, definir una estrategia y conocer en profundidad la cultura que va a recibirla no deberían tratarse como dos procesos separados, sino como parte de un mismo trabajo. Una estrategia que no tome como punto de partida el conocimiento pleno de la cultura de la organización en la que se pretende aplicar, difícilmente pase de ser una declaración de buenas intenciones.
Este contenido tiene carácter informativo general y expresa una opinión profesional. No constituye asesoramiento para un caso particular.
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